خلاصة كتاب كيف تعمل جوجل؟ How Google Works
المحتويات
- خلاصة كتاب كيف تعمل جوجل؟ How Google Works
- المختصر المفيد (الخلاصة) للكتاب
- نجاح الشركة يأتي من تطوير منتجات رائعة يعمل عليها موظفين استثنائيين
- توظيف المبدعون الأذكياء والحفاظ عليهم أولوية في الشركة
- ثقافة شركة ابتكارية تحفز التفكير الحر لجذب الموظفين المدفوعين بالتميز
- التأسيس الاستراتيجي لمواجهة التحديات المفاجئة
- قيادة المبدعون الأذكياء بخلق النقاشات لا اتخاذ القرارات
- المبدعون الأذكياء يعملون في بيئة منفتحة تعاونية
- لا يمكنك الإجبار على الابتكار، لكن يمكنك خلق مناخ مشجع له
- المختصر المفيد (الخلاصة) للكتاب
خلاصة كتاب كيف تعمل جوجل؟ How Google Works
المختصر المفيد (الخلاصة) للكتاب
لا أحد يشك في أن غوغل واحدة من أنجح الشركات التقنية في العالم اليوم نظراً للنمو السريع الذي حققته. بداية من تأسيسها عام 1998 أصبحت محرك البحث الأفضل عالمياً ومنذ ذلك الوقت والشركة تتوسع بسرعة في مجالات تقنية أخرى كالبريد الإلكتروني، الهواتف الذكية، الشبكات الاجتماعية وغيرها.
مع أن غوغل عمرها اليوم أكثر من 15 عاماً إلا أنها لم تفقد عقلية الشركات الناشئة. كتاب كيف تعمل غوغل يعرض كيف تقوم إدارة الشركة متمثلة بمؤسسيها لاري بايج وسيرغي براين ورئيس مجلس الإدارة والمدير التنفيذي سابقاً إيريك شميدت ورئيس المنتجات جوناثان روزنبيرغ بإنشاء ثقافة شركة تجذب أفضل المهندسين والموظفين ليعملوا لديها لتطوير المنتجات الإبتكارية عاماً بعد عام.
نجاح الشركة يأتي من تطوير منتجات رائعة يعمل عليها موظفين استثنائيين
خلال العقود القليلة الماضية تغيرت حياتنا وعالمنا بفضل التطورات التقنية. اليوم يمكننا تخزين كمية لا نهائية من المعلومات على الإنترنت والاتصال بالشبكة من خلال أي هاتف محمول.
وفي عالم الأعمال، أثارت هذه التطورات انتباه الجميع إلى تطوير المنتجات، والذي حصل بطريقتين:
أولاً، دفعت الإنترنت المستهلكين لطلب منتجات أفضل من خلال تزويدهم بمعلومات واختيارات أكثر. إذا لم يعجب المستخدم تطبيقك مثلاً يمكنه بسهولة تنزيل تطبيق آخر.
في هذا السوق الجديد يصبح كسب الزبائن والحفاظ عليهم رهن وجود أفضل المنتجات.
ثانياً، غيرت التطورات التقنية عالم الأعمال بحيث سمحت للشركات تطوير منتجات بسرعة وبتكلفة أقل. حتى يمكن لفريق صغير من المهندسين تطوير منتج جديد في غضون بضعة أشهر وإطلاقه للملايين حول العالم عبر الإنترنت مجاناً.
أدت هذه التطورات إلى أن تصبح المنتجات الجيدة تتفوق على استراتيجيات التسويق، وهذه رؤية هامة كانت تقود مبادئ غوغل منذ بداياتها.
ركّز مؤسسي غوغل منذ اليوم الأول على تطوير أفضل محرك بحث ممكن إيجاده، وكانوا واثقين بأنه إذا نجحوا في ذلك، فإن الأرباح ستأتي لاحقاً ( وهو ما حصل بالفعل ! ).
كانت خوارزميات محرك البحث غوغل مثال على المنتجات الثورية التي تغير قواعد اللعبة والتي يمكن تطويرها فقط من قبل موظفين مهرة يطلق عليهم اسم المبدعون الأذكياء.
يجمع المبدعون الأذكياء خبرات في عالم الأعمال مع الخبرات التقنية بطريقة إبداعية. إنهم تنافسيون، طموحون، وفضوليون وهذا النوع من الناس يمكنه أن يقضي الليل بكاملة لحل مشكلة عويصة أو حتى تجاهل أوامرك لإثبات وجهة نظره.
المبدعون الأذكياء هم أساس غوغل، وفي الواقع فإن مؤسسي غوغل نفسها هم أمثلة مناسبة جداً على هذا النوع من الموظفين.
كان مؤسسي غوغل يعتمدون طريقة توظيف بسيطة تقوم على إحضار أفضل المهندسين وإعطائهم مساحة الحرية اللازمة لتطوير منتجات رائعة.
توظيف المبدعون الأذكياء والحفاظ عليهم أولوية في الشركة
المبدعون الأذكياء مفتاح تطوير المنتجات الرائعة، بالتالي كيف يمكن لشركتك جذب موظفين ينطبق عليهم وصف المبدعون الأذكياء؟
في البداية ليكن التوظيف واحدة من أولوياتك القصوى. تسند معظم الشركات عملية توظيف موظفين جدد إلى المدير المشرف، بدلاً من ذلك عليك إنشاء لجنة توظيف تعرض شركتك من عدة زوايا وأدوار وظيفية، مثلاً يمكن أن تتألف اللجنة من مهندس، رجل بيع، مدير.
وهذا ما يحصل في غوغل بالضبط أثناء التوظيف. تراجع اللجنة المرشحين وتنظر في بياناتهم والأفكار الداعمة لهم مثل تقارير المقابلات، سيرتهم الذاتية والمرجعيات التي يمكن التواصل معها لطلب المزيد من المعلومات عن المرشح.
على الرغم من أن كل هذه المستندات والتفاصيل قيّمة، إلا أن توظيف المبدعون الأذكياء يحتاج لبعض المخيلة. حيث أن النظر في السير الذاتية وتقييم المرشحين بناءً على خبراتهم ليست الطريقة المناسبة للعثور على الموظف الذكي الذي يمكنه التأقلم مع المواقف المختلفة ولديه الشغف للعمل.
بالإضافة إلى طرح الأسئلة التقليدية في مقابلات العمل، اسأل المرشحين حول اهتماماتهم وشغفهم، عليك أن تتحداهم بطرح أسئلة مفاجئة مثل كيف تمكنوا من سداد رسوم دراستهم الجامعية.
ويسأل إيريك شميدت نفسه سؤالاً قبل أن يقرر توظيف المرشح: إذا علق في المطار مع هذا الموظف، هل سيمكنه إجراء حديث شيق؟. وما أن قررت توظيف مبدع ذكي، ما الذي يمكنك فعله للبقاء في شركتك؟.
هذا السؤال هام لأن المبدعون الأذكياء طموحون بطبعهم لذا في وقت ما سيفكرون بمغادرة الشركة وتجربة شيء جديد.
لمنع حدوث هذا الأمر مبكراً، ابحث عن طرق لتحديهم وإبقائهم مشغولين بحيث يشعرون بالتحفيز ويبتعدون عن التفكير بترك الشركة.
عندما أراد أحد أفضل المهندسين في غوغل ترك الشركة، اقنعه إيريك شميدت أن يبقى بالشركة من خلال دعوته لحضور اجتماع مع المؤسسين. إن حضور مثل هذه الاجتماعات سمحت للمهندس أن يتعلم أشياء جديدة حول كيفية إدارة الشركات، وبنتيجة الأمر استمر في العمل لعامين إضافيين.
ثقافة شركة ابتكارية تحفز التفكير الحر لجذب الموظفين المدفوعين بالتميز
ما الذي يمكنك القيام به لتكون شركتك جذابة أكثر للمبدعين الأذكياء؟ يكمن الجواب في ثقافة الشركة، وهي القيم التي تبنى عليها الشركة.
لكن ما هو نوع ثقافة الشركة الذي يجذب المبدعون الأذكياء؟ هؤلاء الموظفين يتوقون للعمل في بيئة تشجع الإبداع وثقافة الشركة الإبداعية تتصف بما يلي:
1- سهولة التفاعل بين الموظفين
2- يشعر الموظفين بحرية التعبير عن أفكارهم
3- يمكن الموظفين اتخاذ القرارات بإستقلالية
والصفة الثالثة حاسمة: يجب أن تعطي الموظفين حرية اتخاذ قراراتهم الخاصة. إذا لم تتمكن من هذا، على الأقل أعطهم سبباً وجيهاً لقول كلمة ” لا “.
إن تعريف قيمك صفة هامة أخرى من أجل بناء ثقافة شركة إبداعية. مثلاً في عام 2004 كتب مؤسسي غوغل مستند يوضح المبادئ التوجيهية للشركة والتي تتضمن شعارات مثل ” لا تكن شريراً ” و ” اجعل العالم مكاناً أفضل”.
إن القيام بمثل هذه الخطوة سيساعدك على إنشاء بيئة عمل تجذب أفضل المهارات والخبرات، لكنها لن تضبط أو تحفز الموظفين، وأيضاً لن تحول الموظف العادي إلى موظف مبدع ذكي.
هذه الخطوة ستجذب شريحة من الموظفين تبحث عن ثقافة شركة تناسبها للعمل معها بدلاً من أن يغريهم الراتب الكبير. والبحث عن الأشخاص الذين يتحفزون للعمل بجد بغضّ النظر عن الراتب الذي سيدفع لهم يساعد الشركة على النجاح.
في عام 2002 شاهد مؤسس الشركة لاري بايج بعض الإعلانات التي لم تعجبه على صفحة نتائج البحث في محرك غوغل. قام بطباعة تلك الصفحة ووضعها في لوحة الإعلانات في مطبخ الشركة معها عبارة ” هذه الإعلانات سيئة “.
رأى فريق من المهندسين تلك الصفحة يوم الجمعة، ومع أنها ليست وظيفته إلا أنهم تحفزوا لحل المشكلة خلال وقت فراغهم في عطلة نهاية الأسبوع، وبحلول يوم الأثنين وصلوا إلى حل للمشكلة.
هذا المستوى من التفاني يتحقق بفضل ثقافة الشركة التي جذبت أشخاص متحفزين للعمل وليس بسبب غوغل نفسها.
التأسيس الاستراتيجي لمواجهة التحديات المفاجئة
قد يفكر معظم المدراء التنفيذيون بأن شركاتهم بحاجة لخطة عمل، لكنهم مخطئين. في الواقع معظم خطط العمل التقليدية تقود إلى الفشل حتماً.
ويرجع سبب ذلك إلى أن الخطة التقليدية لا تترك مجالاً للتغيير. إن إدارة الشركات تحتاج من المدراء التجاوب مع التحديات عندما تظهر.
لنقل أنك أعددت استراتيجية طويلة المدى لشركتك التقنية. ماذا لو ظهرت تقنية جديدة؟ أو حصل اندماج لدى منافسك؟ هذا يتطلب منك التجاوب بسرعة لكنك غير قادر على ذلك إذا كنت تمشي على خطة ثابتة.
لذا بدلاً من وضع خطة ثابتة يجب أن تنشئ تأسيس استراتيجي. والفرق بينهم أن الخطة هي دليل خطوة بخطوة لإدارة الشركة، في حين أن التأسيس هي مبادئ توجيهية ونظرة عامة.
عندما كتب رئيس المنتجات في غوغل جوناثان روزنبرغ عام 2002 التأسيس الاستراتيجي للشركة، كان ينوي كتابة خطة عمل تقليدية كما يتعلم طلاب إدارة الأعمال بحيث تتضمن أفكار عن تقنيات التسويق والتوزيع وغيرها.
بدلاً من ذلك انتهى به الأمر بكتابة شيء أوسع وأعم لأنه أدرك أنه هذا ما سيساعد على توجيه موظفيه.
وكان التأسيس يتألف من ثلاثة أفكار للنجاح.
1- كل منتج جديد يجب أن يستند على رؤية تقنية جيدة. مثلاً الطريقة الجديدة لتطبيق مبادئ التصميم أو التقنية هي إما تخفيض التكاليف أو زيادة وظائف المنتج.
2- التركيز على النمو السريع وعلى نطاق عالمي لأن المنافسين يمكنهم بسهولة اللحاق بالامتيازات الصغيرة. إن أفضل طريقة للقيام بذلك هي تطوير منصة: مزيج من المنتجات والخدمات التي تنشئ أسواق جديدة من خلال ربط الناس ببعضهم.
3- كن منفتحاً قدر الإمكان، وإن استطعت شارك معلوماتك مع العالم.
هذا التأسيس أتاح للمبدعون الأذكياء لدى غوغل تطبيق مهاراتهم وخبراتهم الخاصة لصنع حلول ابتكارية للمشاكل غير المتوقعة.
قيادة المبدعون الأذكياء بخلق النقاشات لا اتخاذ القرارات
إن اتخاذ القرار في الشركات التقليدية يكون بطريقة هرمية، حيث يقرر المدراء الكبار وينفذ الجميع ما يريدونه.
لكن الأمر مختلف في شركة يملئها المبدعون الأذكياء. تصبح عملية اتخاذ القرار بنفس أهمية القرار بحد ذاته، لأنه إذا لم تحصل على دعم الموظفين وتأييدهم للقرار، فإنهم ببساطة لن ينفذوه.
في إحدى المرات رفض سيرغي براين فكرة تقدم بها أحد المهندسين، وبدلاً من إجباره على العدول عن قراره، تم طرح تصويت وافق من خلاله نصف الفريق على أن يؤيد المهندس والنصف الآخر لم يفعل. لكن بنهاية المطاف قرر كامل الفريق أن يؤيد المهندس وليس مؤسس الشركة.
هذه الآلية فعالة لأنها تقوم على إشراك الجميع وضمان أن الموظفين سيدعمون القرار النهائي. إذا أردت تطبيق هذه الطريقة في اتخاذ القرارات ضمن شركتك، أسس طريقة تتيح مناقشة أفكار الجميع من مختلف المناصب الوظيفية، وكمدير عليه الدفع نحو المناقشة وليس القرارات.
ذات مرة رفض إيريك شميدت و لاري بايج وسيرغي براين إحدى المزايا الجديدة في أحد المنتجات. في نهاية الأمر لم ينفذ كلام هؤلاء لأنه من خلال النقاش توصلوا إلى حلول أفضل تم اعتمادها.
كما تلاحظ أن القرارات الجيدة تتطلب الإجماع. وبالطبع إذا طرح كل شخص رؤية مختلفة فإن لن يمكن التوصل إلى القرار الصحيح.
والتوقيت أيضاً عامل مهم. لذا من الضروري استخدام المواعيد النهائية لإصدار القرارات حتى لا تصل متأخرة وتكون بلا فائدة للشركة.
عندما كانت غوغل تفكر بالاستحواذ على شركة AOL الأمريكية عام 2002، أدرك إيريك شميدت أهمية مثل هذا القرار لذا كان يدعو لعقد اجتماعات يومية طوال ستة أسابيع.
بهذه الطريقة كان لدى الفريق وقت كافي لمناقشة مختلف الخيارات وضمان أن القرار سيتم اتخاذه في الوقت المناسب.
المبدعون الأذكياء يعملون في بيئة منفتحة تعاونية
المعلومات عملة قيّمة، هذا ما يفسر لنا لماذا يمتنع الكثير من المدراء عن مشاركة ما يعرفونه، لكن هذا الخيار غير مطروح إذا أردت الإشراف على المبدعون الأذكياء.
عندما تدير موظفين مبدعين، أنت بحاجة لتبني نهج منفتح حتى تحفز المعلومات المزيد من الإبداع وبيئة العمل التعاونية. وفي غوغل يتم مشاركة التقارير الربعية ليس مع مدراء مجلس الإدارة فحسب، بل مع كل موظف في الشركة ليطلع عليها.
بالإضافة إلى ذلك هناك شبكة انترانت داخلية تدعى Moma يتم تخزين المعلومات عن كل منتج قيد التطوير، كما تتضمن كل المشاريع الفردية للموظفين وتقارير الحالة الأسبوعية.
بهذه الطريقة يمكن للجميع أن يعرفوا ما يفعل باقي الموظفين ما يسهل عليهم التعاون ومشاركة المعلومات حتى بين الأقسام المختلفة.
هذا الانفتاح مهم ليس فقط من أجل خلق مناخ إيجابي بين مختلف مستويات الشركة، بل أيضاً لتشجيع الموظفين على الانفتاح أيضاً وأي نقاش مرحب به.
مع أن معظم الشركات تنزع لأن تكون هرمية للغاية، يعمل المبدعون الأذكياء بطريقة أفضل عندما تكون لديهم الفرصة للتعبير عم يجول في خاطرهم.
ويجعل مؤسسي غوغل هذه النزعة طبيعية لدى موظفيهم من خلال عقد اجتماعات اسبوعية على كامل مستوى الشركة. وقبل عقد أي اجتماع يسمح للموظفين بالمشاركة بطرح الأسئلة من خلال وضعها في قاعدة بيانات مشتركة. ويجيب المؤسسين على كافة الأسئلة في تلك القاعدة، حتى أنه يمكن للموظفين التصويت بالموافقة وإعطاء تقييم أعلى لبعض الأسئلة لإعطائها أولوية في الإجابة.
ونتيجة لهذه السياسات المنفتحة، يشعر أعضاء فرق العمل في غوغل براحة أكبر أثناء بدء نقاشاتهم الخاصة مع زملائهم في الفريق. حتى أن أحد الموظفين كتب ” دليل المستخدم” حول نفسه والذي يشرح فيه لمن سيعمل معه كيف يمكنه التعامل معه للحصول على أعلى كفاءة وفعالية ممكنة. هناك موظف آخر وضع ساعات مكتبية بحيث يسمح لأي شخص في هذا الوقت أن يأتي إليه ويطرح الأسئلة.
لا يمكنك الإجبار على الابتكار، لكن يمكنك خلق مناخ مشجع له
لماذا عليك توظيف المبدعون الأذكياء بالأصل؟ لأنهم يبتكرون بالطبع. لكن هل يمكنك إجبار الموظفين على الابتكار؟
حاولت العديد من الشركات الإجبار على الابتكار ظاهرياً من خلال إيجاد مناصب وظيفية مثل ” مدير الابتكار ” لكن هذا نادراً ما كان ينجح.
في الواقع هناك أحد الموظفين لدى غوغل كان يعمل سابقاً ” رئيس الابتكار ” في شركة ياهوو وكانت وظيفته تحفيز الابتكار في الشركة من خلال عقد عروض تقديمية بشكل دوري للمهندسين.
بالطبع هذه وظيفة لا جدوى منها، لأنه حتى ابنة رئيس الابتكار الصغيرة عرفت أن هذا مضيعة لوقت المهندسين الثمين من خلال إلقاء محاضرات عليهم بالابتكار وهو أمر غير ابتكاري بحد ذاته. لذا ترك هذا الموظف عمله لدى ياهوو وحصل على وظيفة في غوغل.
ما لم تكن هناك طريقة للإجبار على الابتكار، كيف يمكن للشركات صنع منتجات إبتكارية؟ من خلال خلق مناخ يحفز ويشجع الابتكار.
بداية ضع أهداف عالية تتحدى فيها الموظفين، يمكنك البدء بضرب أي هدف حالي بعشرة أمثاله لتحقيقه. مثلاً ساعات كوارتز دقيقة بإعطاء التوقيت عشرة أضعاف الساعات الميكانيكية الأخرى.
من الطرق الأخرى للتشجيع على الابتكار هي أن تكون منفتح على الخطر والفشل. تخصص غوغل 70% من ميزانيتها للإنفاق على المنتجات الأساسية، 20% لتمويل الشركات الناشئة والمبادرات، 10% للاختبارات. بهذه الطريقة يحصل كل مشروع جديد على تمويل حتى لو كان يبدو خطراً، هكذا يستمر الابتكار بالعمل.
وأخيراً لو كنت تريد شركتك ابتكارية، اسمح للمبدعين الأذكياء أن يقوموا بما وظفتهم لأجله، أن يكونوا مبدعين و أذكياء. لذا تسمح غوغل لكل مهندس بأن يقضي 20% من وقت العمل على إنجاز مشاريع خاصة، حتى أن أحد أنجح منتجات الشركة وهو بريد جيميل كان بالأصل أحد المشاريع التي تم العمل بها وفق هذه الطريقة.
إلى هنا أنهينا ملخص كتاب كيف تعمل جوجل How Google Works
للحصول على ملخصات كتب pdf، عليك بالاشتراك في القائمة البريدية (من خلال النموذج الموجود بالأسفل)
ولا تنسَ القيام بالخطوات التالية/
